阿里巴巴称，我们不单把“80后”、“90后”当作机会去看，更把他们作为公司的愿景来思考。阿里巴巴思考的是“80后”、“90后”如果成为经济主体，还有什么问题要去解决?

　　阿里巴巴是用解决问题的方法去制定战略。做到这个境界，难度很高。18个人互相认识，比较容易获得信任，但18000人时，要达到信任，阿里巴巴又怎么做的呢?

　　“求大同，存大异”

　　阿里巴巴CEO卫哲说：“大同”，就是我们必须有一个共同的梦想。我们的梦想，是“让天下没有难做的生意”。有了梦想，就可以求大同。

　　“‘存大异’怎么做到?就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等，我们都是对员工现场直播的。董事会除了不能提前披露的数字，所有的内容都放在我们的网上，任何员工都能看到。集团高级合伙人的会议，100多个人开会，我们在内网上向1万多员工直播。用透明保证这种信任。”

　　阿里巴巴不断减少流程和规章制度。阿里巴巴认为流程就是法律，法律多了，道路就弱了。阿里巴巴不是简单地看是人治还是法治。阿里巴巴坚持的是德治，以德治公司。

　　让平凡人做不平凡事

　　阿里巴巴有一句名言，“让平凡的人做不平凡的事，充分调动他们的积极性和潜能”。

　　卫哲是这样阐释的：“首先，定位每个人都是平凡的人。这非常关键。很多互联网公司提倡精英文化。我们不可能有18000人的精英，这18000人肯定都是平凡人组成的。有的同事说，看到一个精英成功，对他其实没有什么激励作用。马云不断说，‘我考三次大学没有考上，一定很平凡，如果你们觉得今天我是成功的，那每个平凡的人都能成功’。”

　　“如果我们中间有人认为自己是不平凡的，是不平凡的人在领导一些平凡的人，这种企业文化就不可能成功。”

　　阿里巴巴更多的是一种校园文化，这可能跟马云当过老师有关系，他最早的同事是由老师、学生组成的。在阿里巴巴，“总”这个字是听不到的，叫“老师”、“同学”的更多。

　　“大异”有底线

　　如何管理阿里巴巴这座“校园”?卫哲说：还是“求大同，存大异”——只要这个“大异”里没有违反起码的底线，就可以。

　　“在阿里巴巴，业绩这些‘实’的东西，我们通常是虚做。也就是业绩做得再好，考核也只有50分。还有50分和业绩是没有关系的……对一些业绩做得很好、价值观很不好的员工，我们称之为‘野狗’，会把他‘打死’。而那些价值观很好，却从来拿不到业绩的员工，我们叫‘小白兔’。‘小白兔’，我们不会乱棒打死，但会把它换换位置，多一个机会，换一个地方，可能就不是‘小白兔’了。”

　　HR来自一线

　　在阿里巴巴，价值观的传递者有一个角色很重要，那就是由HR充当的“政委”。政委体系在阿里巴巴有几个特点，第一个是阿里巴巴HR和员工的比例，大概在1：50左右。第二个特点是完全贴近第一线。HR的座位，全在业务部门分散工作。第三，阿里巴巴的HR很多是从业务第一线做起的，对于那些没有做过业务第一线的HR，都会让他在业务第一线锻炼。所以，阿里巴巴没有所谓的HR专家。相当多的HR都是从业务第一线转岗过来的。做一段时间的HR，可能要再回炉业务第一线。这个过程中，HR是要懂业务的，能够在业务主管不在的时候代理业务。所以阿里巴巴一直提倡，HR编制是业务伙伴。

　　卫哲说，很多公司把价值观作为合规性的参考，只要不触犯高压线就没问题。阿里巴巴不是把它作为业绩之外的东西。必须先有价值观，通过好的价值观，做到的业绩才有效，否则业绩几乎是白做。